Causes Analysis and Countermeasure Study on the Loss of Project General Contracting

项目盈利或者亏损属于项目费用的范畴，在分析总承包项目亏损原因前，首先应了解项目费用的基本概念和构成。

工程项目的全费用构成，是指为完成一个工程的建设，预期或实际所需的全部费用总和。从业主(投资者)的角度来定义，工程项目的全费用构成主要包括建筑安装工程费、设备及工器具购置费、工程建设其他费用、预备费、建设期贷款利息。

Figure 1.  The constitution of construction investment

从总承包合同的角度看，项目报价表的费用构成按分项计列包括：全部或部分的建筑安装工程费、全部或部分的设备及工器具购置费、勘测设计费、部分的工程建设其他费、部分的管理费、风险包干费。在工程实践中，根据业主的意愿，有些业主并不提供项目管理费和风险包干费，或者只是象征性的给一部分。

Figure 2.  The constitution of cost in bidding stage

在费用构成中，总承包商如要获取一些利润，就必须有效地识别出项目的利润点。通常情况下，项目利润主要分布在以下几个地方：

1)建筑安装工程费节余(A)：通过优化设计方案，减少冗余工程量；通过应用先进的新技术、新工艺提高施工效率；通过现场科学的管理，减少现场浪费材料；通过合理的施工分包招标竞争，获取分包合同与总包合同对应建安工程费差额。

需要注意的是，通过施工分包费用差额获取工程费用结余的方式是一把双刃剑，在决策分包招标费用时，应充分考虑各方面的影响因素，比如市场材料价格、工程难易程度、施工分包商的综合能力等，如过于追求压价，可能会导致执行过程出现质量、安全、进度等问题。

2)设备及工器具购置费节余(B)：可以通过设计优化、合理配置、规模采购、优惠直购等方法取得，需要注意的是，在设备及工器具的采购过程中，一定要符合合同技术约定、业主对设备和工器具的性能和规格的具体要求，确保低价采购的设备能够满足验收要求和保证机组长期稳定运行。

3)勘测设计费节余(C)：即合同内勘测设计费高出市场价格的溢价部分。

4)工程建设其他费节余(D)：通过控制支出寻求节余。

5)部分项目管理费(E)：一般情况下项目管理团队实际发生的费用均会超支。

6)风险包干费(F)：因为在总承包模式下的总价合同，存在着市场、方案、标准、范围等不确定因素，对项目进行风险分析，并提出风险包干费用用于应对风险处理，非常有必要。当管理精细并控制得当时，部分风险费也会转化为利润。但在国内工程领域，由于传统习惯和市场竞争，国内发承包企业一般不考虑风险费用，也造成项目抗风险能力很差。

总承包商的毛收益＝A＋B＋C＋D＋E＋F；

总承包商的净收益＝毛收益-现场管理费-总部管理费。

Figure 3.  The profit point analysi of general contractor

从总承包商的角度分析，项目的合同费用构成如下：

合同价(结算价)＝工程成本＋勘测设计成本＋管理成本＋净收益

其中：

1)工程成本＝建筑工程费＋安装工程费＋设备购置费。

2)管理成本＝现场管理费＋总部管理费。

3)勘测设计成本，指市场正常水平的设计分包费用，非实际设计成本。

当项目的净收益小于零时，即项目进入亏损状态。在项目费用控制工作中，结算价须守住如下两条底线：

第一条底线：结算价＝工程成本＋勘测设计成本＋现场管理费

突破这条底线意味着项目实际已消耗了设计费的利润部分，同时无法上交总部管理费，已经处于亏损，作者称这种状态为“隐形亏损”。之所以称之为“隐形亏损”是指结算价里，勘测设计费的利润部分，本来属于设计院转型的总承包商的传统收益，却补贴用于工程成本或者管理成本，意味着做该工程的利润水平已经低于单纯做勘测设计业务。

第二条底线：结算价＝工程成本＋勘测设计成本

突破这条底线意味着总承包项目部的现场管理费用完全由企业总部承担，并已经面临着“拿企业的既有利润补贴业主的工程”的状态，作者称这种状态为“显性亏损”。

项目亏损是最终结果，导致项目亏损的原因有很多因素，按照项目的生命周期，主要出现在投标报价阶段和项目执行阶段：

在投标报价阶段，主要形成的费用文件有2个，既业主提出的投标最高限价和报价清单，以及投标方填报并提交的报价单。

招标文件及投标最高限价通常是由招标人(发包人/业主)，或者招标人委托的第三方咨询机构，或者招标代理公司进行编制。最高限价及报价清单来源于：可研估算、初设概算、专门编制的工程技术规范书及标底价、同类型工程的历史数据等。

投标报价单通常是总承包商根据招标文件的技术要求、报价要求和限制，再综合考虑行业市场价格和企业内部定额进行填报，而且总价必须低于最高限价方为有效。

1)当招标人以可研估算或者初设概算作为最高限价的依据时，可研或者初设的深度不够、质量不高、费用不足，将会造成最高限价过低。

2)在招标文件中提高技术要求、建设标准(如设备档次、优良工程、精品工程等)，但最高限价仍是正常造价，使总体费用不足。

3)在压低最高限价的同时提高建设标准。

4)个别情况下，过于追求工作业绩，利用市场恶化情况和承包商心理，恶意压低价格。

1)为业绩突破或抢占市场，急于中标，过分报低价。

2)联合体成员之间的报价/组价配合失误。

3)过分考虑潜在对手的威胁，过分报低价。

4)技术能力及相关经验不足。

5)设备询价信息不准。

6)建安工程本体造价测算不准。

7)对设计优化效果过于乐观、过于依赖。

8)投标人员责任心不强、不认真。

9)收集的同类型工程投标信息失真、过时。

10)只掌握投标信息，不掌握执行信息、结算信息。

11)报价存在单价过低、数量不够、严重漏项。

12)投标团队与执行团队脱节，不配合或配合失误。

13)不认真踏勘现场，对建设条件影响考虑不足，缺少措施费。

14)不认真研读招标文件技术要求，对标准理解有歧义。

15)对项目建设的工期、顺利与否等情况预测不准。

16)其他。

1)能够准确算好自己的帐最重要。

2)为提高中标机会，可以合理压低报价，但应以压缩利润和管理成本为主，压缩工程成本要有充分依据和经过论证。

3)过度悲观的考虑风险，将很难有中标机会。

4)不做风险分析和准备，将导致工程亏损，使企业处于进退两难境地。

5)处于盈亏平衡点的报价，一般很容易导致亏损。

合适的投标报价只是良好开端，但项目执行过程中更多的风险和不确定因素，如控制不当，也会导致项目出现亏损。

1)业主/监理工程师发布的错误指令。

2)扩大或改变建设规模、范围。

3)提高建设标准和技术要求。

4)过于严苛的基建管理要求。

5)业主原因的工程延期。

6)工程款支付严重滞后。

7)加速施工，业主要求提前完工。

8)提供的建设条件恶化(水、电、交通等)。

9)地方干扰远远超过预期。

10)工程手续不全，造成工程阶段性停工、全面停工。

11)项目下马，合同突然终止。

12)其他。

上述来源于业主的原因会导致工程成本增加，总承包商有权提出索赔，但因索赔证据、索赔时效和是否属于有经验承包商可以预判等原因，也不一定会全部成功获得赔偿。

1)设计优化不成功或优化组织不利。

2)项目规模小，但管理过深，管理资源投入过大。

3)项目管理水平不高。

4)地质勘测资料不准，造成地基处理方案或工程量发生重大变化。

5)大量自身原因的图纸差错或设计变更。

6)总包管理人员的错误指令。

7)对设计和采购等组织不力，造成施工的严重窝工、返工。

8)组织不力的工期延误，遭受工期罚款。

9)采购设备的类型或参数错误，导致返厂、采购成本增加。

10)现场仓储管理不到位，造成设备材料损坏、变质、丢失等。

11)管理粗放，造成索赔资料不全、灭失，无法索赔。

12)市场价格上涨。

13)安全事故/质量事故，造成的直接及间接损失。

14)索赔工作组织不力、不成功。

15)其他。

上述由总承包方自身的因素导致成本增加，也会引起项目亏损，而且总承包商也无权提出索赔。

客观因素是指既非业主也非总承包商的因素，包括：

1)工程所在地政策、法律、法规等变化。

2)特殊异常地质条件等。

3)国际形势、市场带来的特殊材料、设备价格大幅上扬。

4)汇率、税收政策变化。

5)地方政府指令。

6)市场异常波动。

7)不可抗力等。

上述因客观因素导致的工程成本增加，总承包商有权提出索赔，但也一定程度视业主的态度，不一定能全部索赔成功。

在项目取得中标通知书、合同签署、设备招标、项目初步设计、施工招标、施工准备、正式施工等工作的开展，随着获得信息的增多，应多次进行不同精度项目费用分析，争取早日发现问题，采取补救措施或者及时止损。

取得中标资格，尚未签署合同前，如发现存在很大项目亏损风险时，应及时放弃中标。

在合同谈判阶段，如果发现项目存在一定风险，应争取合同在部分条款上“开口”，留有项目后期处理的弹性空间。

如果项目亏损属于自身报价失误，应加强与业主沟通理解，通过扩展短名单、弹性调整技术标准、放宽签证、调剂工程、补偿工程、长期合作等方式，进行合同内外的补偿。

降低实施成本：认真组织全面有效的设计优化，从源头降低工程成本；优化项目管理结构和人员，尽可能降低项目管理成本；采取增加竞争性、合理划分采购包、直购、多项目联合采购等措施，降低采购成本；采取增加竞争性、合理划分施工标段、加强现场管理等措施，降低施工成本。

以招标文件或合同约定为测量基准，建立索赔台帐，加强索赔管理工作。

与业主方面的沟通与交涉：在工程建设过程中，态度适度的消极，让业主确认到亏损需要解决，转嫁工作压力；在实现阶段性节点目标上，适度暂停，显示费用恶化趋势，持续转嫁工作压力，使业主认识到亏损问题已经影响到工程总体目标的实现；先口头提出解除/终止合同意向，看业主有无解决问题的诚意。

争取签署补充协议：在保证合同原则性符合和长期稳定运行前提下，有多种思路和方式。如：调整原方案中过高的设备配置；调整项目过高的建设标准；调整承包范围，剔除客观原因造成亏损部分，转为业主自管；调整承包模式，将EPC方式改为PM/PMC、E、E＋P、E＋C等方式。

若项目继续向不利方向发展，业主也没有解决问题的诚意，或有解决问题的想法，但受制于流程或审计等限制，无法解决，在经过取舍评估后，总承包商应尽快做出决策，坚决解除/终止合同，做到及时“止损”。

寻求法律支持，国家有关政策对“显失公平”、“重大误解”、“明显低于成本价”等合同，也有支持撤销或判定无效合同的司法实践。

Figure 4.  The countermeasure for project loss

面对一个亏损项目，一个合格的总承包商应具备以下几种能力：

1)应拥有严格控制自身错误的管理能力。

2)应拥有严格控制分包商和供应商的驾驭能力。

3)应拥有有效的索赔管理手段。

4)应拥有对项目发展的预判能力。

5)应拥有承担一定亏损和风险的经济能力。

6)应拥有为业主负责、为工程负责的格局和胸怀。

7)应拥有合理解决合同纠纷的法律能力。

1)提高承包商企业自身的核心技术能力。

2)培养高水平的项目经理、合同管理工程师、费用控制工程师，既建立综合型人才与专家型人才相结合的项目管理团队。

3)建立并不断更新的企业定额和价格库。

4)建立严谨的报价流程和决策机制。

5)重视对以往成功/失败项目的跟踪与后评估，建立案例库。

6)加强项目风险管控和研究。

在目前国内电力工程总承包市场日益激烈的残酷竞争下，如何保证项目合理盈利，避免严重亏损是企业不得不考虑的头等大事。而签订由合理的价格及风险平衡的条款构成的健康合同，是实现项目管理最佳效果，即“建设使项目相关方均满意的工程”的重要前提！

一个成功项目，应该由“谨慎报价＋严格的过程管理＋完成索赔”三个步骤方可实现。总承包商应改变以往“低价中标、高价索赔”、“先干活、后算账”等粗放型管理做法，以及“通过设计优化大幅降低工程造价”的想法，以应对目前总承包市场的更多考验响应招标文件技术要求和项目执行能力的新模式，和日益完善的招投标市场规则和日益严格的结算审计流程和责任追溯。

由设计转型的工程总承包企业，应高度重视项目前期的报价质量、合同的严肃性、严格实施过程管控、合同结算管理，不断总结项目的成功经验和教训，持续提升内部管理流程的通畅性和有效性，使企业的项目抗风险能力和项目盈利能力得到真正的提高。